滄州渤海新區醫藥行業協會

Cangzhou Bohai New Area  Pharmaceutical  Profession  Association


 

漫談中國醫藥企業眾生相及轉型成敗之道

來源:真實世界讀書會  原創: dragon heart

  筆者在醫藥市場跑了好多年,對各色企業有了一點認識,以下是一些看法,疏漏不對之處,望指正。


  近幾年的醫藥政策改革之大,大家不言而喻;這里我們先分析一下國內藥企實際情況:根據統計局口徑,截至2016年年底,我國共有5500家醫藥工業生產企業。這5000多家企業目前正在分化,有的企業仍掙扎在“錢從哪里來”的困境中,有的企業向資本“借東風”如沐春風,有的企業叫苦不迭奄奄一息,有的企業轉型成功生生不息,勾勒出一幅“中國制藥企業的眾生相”。


  一、苦苦掙扎企業   這類企業銷售規模大多在1億元以下,數量2400家左右,占據了中國醫藥整體數量的40%以上,是數量最多的一類企業。這類企業規模偏小、盈利能力很弱,以往靠一兩個主打產品還能維持生存,有些企業小日子過得還算不錯。但近兩年,在一系列政策的洗禮之下,企業的經營狀況急轉直下,普遍面臨著生存問題。企業后續產品線匱乏,跟不上,轉型也沒有足夠的勇氣和能力,馬云曾經說過“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大多數人死在明天晚上,看不到后天的太陽”,就是對這類企業的真實寫照。漫長的冬季已經來臨,春天對他們而言變得很遙遠。


  二、進退兩難企業   這類企業銷售規模大多在1~5億元,數量大約2000家,也是數量較多的一類企業。它們大多具有一定的銷售規模,雖然談不上生存問題,但業績多年徘徊不前,始終無法實現大的突破。這類企業家們既不甘心將苦心經營的企業賣掉,又受制于企業成長的瓶頸,偶爾有個別企業實現突圍,成功IPO或者被大的企業整合,只能讓同行投去羨慕的眼神。守住江山成了這類企業家的首要任務,但打江山易,守江山難,古往今來這一規律不曾改變,企業處于進退兩難的境地,等待它們的或許是春天,或許也是漫長的冬天。


  三、力求突破企業   這類企業銷售規模大多在5~20億元,數量大約有800家,放在中國醫藥企業的大盤子看,應該算是不錯的企業了。它們大多具有銷售過億的重磅產品,有些已經成功登陸資本市場,具有比一般企業更強的競爭能力。這類企業整體上處在行業地位上升和下滑之間的徘徊通道,有些離百強還有一定的距離,有些已經徘徊在百強的門口,尋求突破,力爭百強成為這類企業的多年不變的奮斗目標。受到環保、一致性評價、兩票制等政策高壓影響,這類企業也同樣面臨較大的經營壓力,未來發展存在一定的不確定性。春天離他們并不遙遠,考驗的是這類企業戰略突圍的方向選擇和自我變革的決心。


  四、百強領軍企業   這類企業銷售規模大多在20億元以上,數量100家左右,是中國制藥百強企業,代表中國醫藥行業的領軍力量,也代表著中國醫藥工業發展的最高水平,24億元是入圍2016年醫藥工業百強的最低門檻(工信部2016年醫藥工業百強)。這類企業在規模盈利、藥品研發、技術創新、國際化等方面取得長足進步,從過去單純的規模競爭、營銷競爭轉變為經營質量競爭、資源整合競爭、創新研發競爭。百強企業各有各的成功法門。


  齊魯制藥、正大天晴、恒瑞醫藥等依靠創新驅動戰略,百強排名節節攀升;復星醫藥、遠大集團、華潤三九等通過資源、渠道、產品線等多元化并購戰略,推動企業跨越式發展;

  華海、石藥、海正藥業等加速國際化布局,踐行“走出去”的發展戰略

  步長制藥、濟民可信等依靠強大的自營體系,有效避開“兩票制”壓力,帶來更多的業績增長;

  吉林敖東藥業、成都康弘藥業等新晉企業在各自領域尋求創新突破,為企業發展帶來新的增長點。


企業分層如圖2-1所示。

圖2-1 中國制藥企業分層


  百強榜單每年都會發生較大的變化,起起落落也算正常,最值得我們關注的是百強排名大幅提升的企業,它們的成功軌跡往往是我們重點研究和借鑒的標桿。


      2016年的百強榜單中,有一家企業表現十分搶眼。從2015年排名88位躍升至57位,排名提升31位,是上升最快的企業,這家企業是山西振東制藥。我們以這家企業為案例,分析它的成功之道。山西振東能實現大躍進,得益于企業的轉型升級戰略。早在2014年,山西振東就開始探索企業轉型之路,并且選準方向走對了路,在2016年的政策風暴到來時從容應對。


  營銷模式轉型:突破傳統營銷模式,以處方藥終端學術推廣為主體,以普藥渠道流通、OTC品牌運營為補充。從簡單的利益關系向合作關系轉型,從單純的營銷產品向先進的營銷品牌、營銷服務、營銷學術等觀念轉型。山西振東在優勢區域采取自營模式,新開發和基礎薄弱市場實行代理模式。


  管理機制創新:2016年各省區成立省區分公司,管理機制下沉,業務效能進一步上升。對省區不再局限于銷售政策、公關能力、執行能力等指標的考核,重點是省區市場準入能力、財務合規能力、專家網絡建設、商務處理能力。


  拳頭產品驅動:拳頭產品巖舒注射液2016年銷售額約7億元,保持20%以上的增速。一般來說,受醫保控費的政策影響,中藥注射劑困難重重,但山西振東的巖舒注射液反而逆勢增長。巖舒注射液憑借良好的安全性、豐富的臨床價值及充分的機理研究,成功避開大多數省份的輔助用藥目錄,并且不限使用醫院級別,成為少數可以在基層使用的中藥注射劑。


  并購戰略推進:2016年收購康遠制藥,獲得了OTC重磅品種“朗迪”鈣,進軍鈣制劑市場。此次并購,處方藥和OTC兩條產品線進行優勢互補,以“巖舒”帶動處方藥,以“朗迪”帶動OTC,全面拓展公司各產品群的銷售規模,使產品品牌與企業品牌形成良性互動,把產品優勢轉化為品牌優勢,把品牌優勢轉化為市場優勢。


  醫藥行業有其獨特性,也具有普世性,就中國制藥企業的眾生相而言,也是一部中國各行業的真實寫照。醫藥行業的供給側改革大潮已經拉開,5000多家的醫藥企業數量經過幾輪政策洗禮之后,即將大幅縮減。我們不能用今天的眼光來看待未來的中國醫藥市場,強者恒強,以及新生領軍企業必將成為未來中國醫藥市場的兩股核心力量。可以肯定的是,幾年以后,我們驀然回首,中國醫藥企業的眾生相必將發生巨變。


  那面對如此醫改背景,企業都得考慮一下如何轉型升級?未必每家企業一定要轉型,但是每家企業都必須要升級。企業對轉型一定要慎重考慮,因為轉型絕非易事,在轉型的大浪中,有的企業已經順利抵達彼岸(恒瑞,正大天晴,豪森,石藥等),有的企業還在轉型陣痛期(科倫,東陽光,信立泰,海正,人福,康弘等),有的企業命懸一線(步長,太極,康哲流通企業等)有的企業還在隔岸觀望(華森,遠大,地奧,倍特等)。在咨詢項目中,我接觸不少關于企業轉型失敗的案例,這里總結醫藥企業轉型常見的幾種死法,供企業家們思考。


  一、投行業熱點投死


  有的老總決心很強,投入力度也大,有時候行動力太強也不一定是好事,越是投入大的,可能死得越快。醫藥上市公司喜歡蹭行業熱點,打上概念股的光環來提升股價,但熱點不是隨意投的,投錯投砸就會引火燒身。


  當年快消行業的重慶啤酒涉足醫藥行業,一上來大有初生牛犢不怕虎之勢,看上了中國龐大的乙肝疫苗市場,更是投資上億搞乙肝疫苗這個世界性難題,股價也迎來了連續上漲。但殊不知,各大醫藥企業都難以攻克的課題豈能輕而易舉被行業外企業攻破,經過多年努力,最終不得不承認項目失敗,失敗后股價上演了“連續9個跌停”的慘案,項目最終只能以100萬元拋售。只看到了巨大的市場誘惑,卻忽略了自身的能力,這是很多跨行追醫藥熱點的企業通病,重慶啤酒的慘痛教訓應該驚醒一批夢中人。


  傳統企業涉足新興領域,如果盲目跟風投資,沒有詳細的發展規劃,是很難有大發展的。現在醫藥行業的熱點很多,例如互聯網醫療、精準醫療、細胞治療、基因診斷等。以互聯網醫療來說,就連百度、阿里巴巴、騰訊三巨頭也紛紛加碼,但布局互聯網醫療真的靠譜嗎?我認為,互聯網醫療依然處在行業探索期,目前還沒有成功的商業模式和盈利模式,醫藥企業不應盲目跟風重度布局。投入太大,一旦失敗可能連翻身的機會都沒有。我曾接觸過一家上市醫藥公司,2015年3000萬元增資參股了一家互聯網醫療企業,這家互聯網企業當時承諾2016年凈利潤不低于5000萬元,而實際情況是2016年的凈利潤只有500萬元,與對賭結果差距十倍!(類似云南沃森疫苗投資嘉和單抗公司,對賭失敗)九安醫療自2010年開始向互聯網醫療轉型以來,業績就像坐上了下行電梯,高昂的研發投入和營銷投入導致企業業績持續性虧損。

  二、轉型大健康轉死   


  近年來受到云南白藥大健康戰略的鼓舞,天士力、同仁堂、以嶺、馬應龍、廣藥、修正、白云山等一大批醫藥企業紛紛轉戰大健康領域。然而轉型大健康失敗的案例遠遠比成功的多,大健康這塊大蛋糕真不好搶!


  為什么醫藥企業轉型大健康容易轉死?原因無外乎以下三點:(1)缺乏認識、處處碰壁太極集團為例,該企業曾經是中國的百強企業,風光無限,但過去依靠單一的大產品(現在仍有許多企業太依賴單一品種,比如東陽光太依賴奧司他韋,康弘太依賴康柏西普,值得警惕),主營業務出現了大滑坡。在主業受挫后,太極集團開始轉型布局大健康,率先選擇了減肥藥市場,公司的“曲美減肥膠囊”因含有西布曲明可能增加嚴重心血管風險而停止銷售,太極集團虧損1.72億元,轉戰水市場,推出的高端保健太極水銷售慘淡,當年立下五年實現100億元的目標成了泡影。之后又轉戰蟲草市場,全新打造的蟲草項目業績持續虧損。太極集團的大健康夢想很豐滿,現實卻很骨感(2)耐心不夠、急于見效。任何一個行業都需要培育周期的,但企業家們在轉型大健康時,仿佛急于打破這一規律,投入人力、財力,干了一段時間,沒有預期的結果便開始動搖,這也與目前國內大多數醫藥企業采取費用核算式的管理方式有關,缺乏預算管理的思維,結果是新產業往往胎死于培育期。(3)用舊產業模式復制新產業。無論企業做得大小,企業家基本都有自己的成功哲學,無法跳出傳統的戰略思維去審視大健康,都習慣用過去的成功經驗復制新產業,典型就是工廠思維、做新產業,首先投資的就是廠區,動輒上億,少則幾千萬,新產業的驅動力始終沒有掌握。企業的戰略規劃還應借助外腦智囊共同制定,規避轉型過程中的風險。


  三、被忽悠死


  有些醫藥企業在現有領域發展遭遇瓶頸時,往往會把目光投向高回報的創新藥領域,期望能轉型成為創新型企業這類企業一般涉足新藥研發時間較晚,研發實力薄弱,寄希望科研大咖能幫助企業迅速轉型,因此高薪聘用了很多科學家。但有的科學家缺乏企業家思維,個人研發能力強卻少有產業化的經驗,研發立項全憑興趣,上了很多新項目,引了不切實際的技術,企業砸了不少錢,新產品上市卻遙遙無期(一直在上演,從未被超越,比如珠海某家單抗企業)


  我們服務過的國內某抗生素企業,這幾年受到“限抗”政策影響被迫轉型,啟動了創新研發戰略。百萬年薪聘請了行業知名科學家作為公司首席科學家,同時引進百余名國內外知名企業的領軍人才,組建了龐大研發團隊。在創新小分子和生物藥領域立了幾百個新項目,每年研發投入超過6億元,目前為止還沒有一個新產品上市。這種投法有點賭博的味道了,把企業的命壓在不可預測的項目上,這個賭注有點大。企業現在到了騎虎難下的地步,不繼續投前功盡棄,接著投,結果遙遙無期。還有一家企業看中單抗領域,想借助單抗產品轉型成為生物制藥企業,高薪聘請了多名海歸科學家,布局了很多單抗項目,十多年也沒有一個產品出來


  這些企業轉型過程都過度依賴科學家,新藥研發布局過多,投入過大,對企業主營業務和現金流產生很大影響。我認為對于自身研發基礎薄弱的企業而言,不應走恒瑞、齊魯等傳統研發老路,老路難走,時間不等人。可惜的是,仍有眾多企業還在重資產布局研發項目和團隊,企業受制于研發投入而無法自拔。我們一再推崇新的研發路徑是輕資產的發展模式,以研發管理為軸心,研發盡可能外包(比如利用藥明康德一站式服務平臺,可以整包也可以分段外包),前期通過項目轉化實現自我供血,后期通過研發項目產業化,實現對外輸血,最終將研發中心由成本中心變為盈利中心,這才是創新研發戰略轉型之道。


  四、被主營業務拖死


    “皮之不存,毛將焉附?”這句古老的諺語想必人人皆知,但在現實的產業發展過程中,企業家們常常忘記了這句忠告。近幾年,有兩類企業因受制于主業不佳而尋求新產業轉型的:一類是過去是傳統行業出身;另一類自身就是醫藥企業。它們基本都受制于主業經營困境,開始謀劃轉型,甚至不惜集中企業所有資源轉型新產業。新業務在盈利之前需要持續性地“供血”,如果企業主營業務不穩健、根基不牢靠,新業務還沒起色就被主營業務拖死,企業轉型失敗是必然結果,嚴重的還將影響企業的正常經營,這部分企業走得急,也死得快。例如國內某家原料藥生產企業,前兩年制定了“原料藥制劑一體化兩條腿走路”的發展戰略,想要實現從原料藥向制劑的轉型。但是該原料藥企業產品單一,抗風險能力較弱,受到環保監管高壓,原料藥主營業務業績出現很大波動,制劑新業務一直沒有發展起來,反而成了“爛尾工程”。


  五、攤大餅式擴張撐死


  曾經2107年賈躍亭的樂視成了關注的焦點,事實再次證明,凡是盲目多元化擴張,很容易走向失敗。求大是所有企業共有的心態,醫藥行業中也有不少像賈躍亭這樣具有野心的企業家,不少像樂視這樣攤大餅式擴張的企業。前期發展順利就飄飄然,盲目追求多元化,貪大求快,機會主義色彩濃厚,任何行業熱點都不放過,任何的產業機會都想抓。收購一大堆企業,業務戰線拉得過長、攤子鋪得過大、錢花得過快。企業精力和能力是有限的,管理體系跟不上擴張的速度,無法有效整合資源,人才儲備也不足,最終導致企業管理混亂,競爭力急劇下降。如此暴飲暴食一定會消化不良,最終也難逃賠本甚至破產的慘局。我們再從全球視角看,跨國醫藥巨頭近幾年都采取了收縮戰線的策略,紛紛剝離非核心業務資產,聚焦又成了跨國藥企的新戰略。再來看看國內的醫藥百強企業,沒有幾家靠多個產業實現規模效益的無論國際還是國內,成功的企業已經給了我們正確的產業發展路徑,聚焦下的相關多元產業發展才是正確之道。醫藥企業轉型升級關系到企業未來的發展,企業轉型成功絕非易事,我們在總結成功標桿企業的同時,更應該總結那些轉型失敗的企業,它們的慘痛教訓值得每一位企業家深思。失敗是成功之母,我們或許已經走在了企業轉型的道路上,沒有充足的準備和可落地的轉型方案,極有可能轉型失敗,甚至被判出局。轉型不易,且行且珍惜。


     【典型案例——重慶啤酒的“乙肝疫苗夢”】

      1.基本情況

     1993年,重慶啤酒集團正式改組成立,1997年成功登陸資本市場。1998年,重慶啤酒(集團)有限責任公司、中國人民解放軍第三軍醫大學和重慶大學各出資1400萬元、300萬元和300萬元,成立了重慶佳辰生物工程有限公司,重慶啤酒開始耗時十多年的治療性乙肝疫苗開發。重慶啤酒2011年12月7日公布乙肝疫苗揭盲進展,分析認為數據表明乙肝疫苗無效果,這導致重慶啤酒復牌后連續9個跌停。


如表2-2所示。表2-2 重慶啤酒乙肝疫苗大事記


      2.核心問題   企業短期獲利傾向嚴重,獨立開展高端生物制品項目難度極大。國內疫苗項目的研發分為:(1)引進國外項目,借雞生蛋。(2)國家牽頭的疫苗研發項目。(3)有國資或民營背景的疫苗項目。國家牽頭的疫苗項目難度普遍比企業牽頭的難度要低,風險更小。企業依靠難度高和見效快的項目去追尋經濟效益,沒有國家支持的項目只能靠在資本市場上不斷制造話題性,吸引資金推動項目進行,一旦出現問題,就會給企業帶來重大影響,甚至波及行業中其他企業的在研疫苗品種進展;


      3.引以為戒 未有效利用外部資源支持,企業自主研發項目未能與國家科研課題項目結合,企業獨立開展生物制藥項目風險高。應該積極申請國家重大課題,吸引國家專項基金,以便降低風險。片面追求行業熱點和看重產品未來市場潛力,忽視自身開展項目的能力,導致資金和時間的大量浪費。

     【典型案例——云南白藥跨界日化行業】

  日化行業巨大的市場空間和高額利潤吸引著大量資本蜂擁而進,不少醫藥企業也積極發展日化業務,將醫藥功效延伸日化產品,其中最成功的案例當屬云南白藥進軍日化領域。云南白藥的牙膏2016年銷售額突破40億元,從2005~2016年,云南白藥牙膏已經實現了累計180億元的總銷售額,牙膏市場占有率已達16.49%,成為中國高端牙膏的領軍品牌。云南白藥牙膏的成功之路可以歸結為三點:一,立足原有品牌優勢。云南白藥公司創新性地將云南白藥強止血功效應用到牙膏領域,以解決日常生活中牙齦出血、腫痛、口腔潰瘍等常見口腔問題,功能與品牌基因高度契合。第二,產品定位和價格策略清晰。云南白藥牙膏品牌定位為能夠解決牙齦出血多種問題的口腔全能保健牙膏,不僅包含止血功效還兼有保健功能,陸續推出金口健系列、朗健系列。云南白藥牙膏上市初期產品定價20元以上,遠超其他高端牙膏十幾元的價格。雖然牙膏市場競爭激烈,但當時高價牙膏還是藍海市場。第三,從優勢渠道藥店切入,逐步拓展商超渠道。云南白藥牙膏剛上市時,并沒有貿然拓展商超渠道,而且從公司熟悉且有優勢的零售藥店做起。在藥店渠道取得成功后,公司組建專門的銷售團隊開始拓展商超渠道。在市場推廣策略上,高 舉高打,在央視的高空媒體、平面紙媒投放了保健品風格的牙膏廣告,牢牢把握牙膏口腔保健定位。醫藥企業在日化領域拓展多有嘗試,如片仔癀推出皇后牌藥妝、同仁堂集團的同仁本草系列化妝品、馬應龍的八寶去黑眼圈眼霜等,但多數醫藥企業拓展日化領域的短板還是很明顯。醫藥企業想要跨界成功,核心做好兩大點:一是戰略借力。醫藥企業跨界,核心優勢是醫藥企業的“醫藥背景”,將這種優勢成功滲透到所跨界行業,嫁接到所運作產品上,為產品注入某種功能特性,并使這種特性成為醫藥跨界產品最具差異化的核心競爭優勢,這才是借力的根本所在。二是思維蛻變。醫藥企業跨界,要面對新的市場、新的傳播環境、新的產品渠道,正所謂“到什么山上唱什么歌”,跨界藥企應突破原有的行業傳統營銷傳播模式,實現思維蛻變很重要。


憑什么跑贏你的競爭對手


  一、有拿手的絕活


  從企業戰略角度來說,核心競爭力是企業戰略的中心主題。北大光華院長張維迎教授曾說:“核心競爭力就是競爭對手學不來的能力。”我認為,核心競爭力是企業拿手的絕活,十八般武藝,只要精通一樣,那就是行業高手。企業打造核心競爭力就要做到“人無我有,人有我優,人優我精”的境界。核心競爭力從哪里來?企業可以從研發、營銷、資本、品牌、文化等方面入手構建自己的核心競爭力。行業中有很多標桿企業值得學習,恒瑞、正大天晴的產品研發,以嶺、天士力的處方藥營銷,修正、仁和的OTC營銷,揚子江、濟民可信的隊伍建設,華海、海正的海外拓展,復星、遠大的資本運作等。不怕千招會,就怕一招絕,核心競爭力是企業保持持久競爭能力的來源。企業要趕超競爭對手,必須打造自己的核心競爭力。


  二、先做強再做大企業


  發展常常面臨一種選擇,先做大還是先做強。我認為企業應當先做強,后做大。強而不大是精壯,大而不強是虛胖。規模大不等于實力強,中國有太多迅速膨脹,然后又迅速崩塌的企業,曾經百億規模的三株藥業還不是一夜之間轟然倒下。現在有一批看似規模較大的醫藥企業,其實根基非常薄弱,尤其還在盲目擴張,總想著“東邊不亮西邊亮”。一味求大的企業非常危險,也容易被趕超。競爭力強的公司不一定大。有的企業規模不大,但能在細分市場領域做到NO.1,這樣的企業很有實力。再鼎醫藥管理團隊不足20人,在新藥研發領域卻頻頻與跨國巨頭達成戰略合作,手上產品個個都是潛在的重磅炸彈,企業還成功登陸納斯達克資本市場。做強是根本,做大只是個結果。企業要想后來居上、趕超對手,還得老老實實先做強。


  三、成功是成功者的墓志銘


  過去的成功不代表將來的成功。每個成功者心中都有一套理念與方法,但過往的成功經驗反而會成為限制創新的枷鎖。尤其是當政策出臺的速度比我們閱讀還要快,競爭對手的反應速度比我們預想的還要快的時候,墨守成規就意味著淘汰。我曾服務過一家企業,企業老板做OTC起家,單品銷售額過億,每每談起過去都會洋洋自得。后來企業轉型做處方藥,但企業老板無法甩掉過去的成功模式,堅持拿做OTC思維做處方藥,結果可想而知,何況處方藥的營銷模式也在不斷創新。別人的成功也無法輕易復制,每家企業都有自己的性格,都有自己的成功史,成功往往是因為企業特殊的模式和特別的風格,企業光靠模仿過往的成功經驗是不可能復制成功的。


  四、成事在人得人才者得天下


      21世紀最缺的還是人才。我一直認為,人多不一定力量大,人才貴在于精。我為國內企業做戰略咨詢服務時發現,企業戰略常常受制于關鍵人才的瓶頸,尤其是領軍人才,一將難求。企業能否做大做強關鍵還是看領軍人才,一個領軍人才的價值敵得過一群普通人。現在的醫藥企業最缺乏三種領軍人才:第一種,能給企業帶來新產品的人才,即研發領軍人才;第二種,能為企業開疆拓土的人才,即資本領軍人才;第三種,能運籌帷幄決勝千里,對醫藥行業有深刻認識的產業管理人才。解決了人才的問題,什么問題都容易解決。


  五、機制很重要好的機制是成功的一半,機制創新是企業保持旺盛競爭力的關鍵。


  中國有70%的醫藥企業還處在業務帶組織的發展階段,企業機制相對固化,25%的企業處在業務組織雙輪驅動,僅有不到5%的企業能通過管理機制驅動企業成長。江西濟民可信如何在不到十年時間內,從名不見經傳的民營企業,趕超無數競爭對手,一躍成為中國TOP10本土企業。濟民可信在營銷上不斷進行機制創新,“毛利保底+增量分成”“推薦人連坐”“梯度激勵+車毛”“利潤考核”“虛擬股權”等,這些都是醫藥行業難得一見的創新激勵機制。機制創新完全激發了員工的活力與信心,員工有血性,敢闖敢拼,勇于承擔責任和壓力,企業想不成功都難。


  六、活用資本


  國內絕大部分企業還停留在實業階段,能實現“實業+資本”雙輪驅動的企業為數不多。模式決定成長,資本決定速度,看一看這些企業為何能夠做到領先的,復星醫藥的成功是資本驅動模式,藥明康德的成功是VIC模式,天士力開啟創新資本合作模式,浙江貝達“平臺+基金”孵化模式有聲有色,這些企業都在借助資本的手段整合優質資源,撬動整個產業鏈。當前的醫藥行業已經過了埋頭苦干的階段,在這個資本活躍的時代,醫藥企業家如果不學會活用資本,會吃大虧。如何以產業為基礎吸引資本、以資本為手段放大產業,讓實業與資本完美融合助推企業發展,是當前優秀企業必須思考的戰略命題。


  七、方向比速度更重要


  企業的發展,方向永遠比速度重要。戰略決定方向,企業制定三至五年的戰略規劃非常重要,戰略規劃的目的是幫助企業設置好發展方向,讓企業能朝著正確的方向更好地發展。我曾服務過深圳一家集團公司,覆蓋房地產、醫藥、新材料、金屬板材等多個產業。我很敬佩該集團老總,他十分注重借助行業智囊來幫助企業制定未來發展方向,每一個產業板塊都有咨詢公司在量身制定戰略規劃。在項目期間,出現過十多家咨詢公司同時為該集團服務的場景。有的企業發展只圖快,看上哪個行業前景好、發展快、利潤大就轉型做哪個。生物藥利潤高就做生物藥,大健康熱了就做大健康,“互聯網+”火了就做互聯網,毫無戰略規劃可言。


  八、堅持、堅持,再堅持這是一個不確定的時代。


  市場環境不斷變化,行業集中度不斷提升,迫使醫藥企業必須進行自我變革。醫藥企業要在發展模式、組織模式、運營模式、研發模式、管理模式、營銷模式等方面都進行創新突破,積極適應行業新生態。弱肉強食,剩者為王,在正確發展軌道上的醫藥企業家們請堅持、堅持,再堅持!


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